SFAI  BUSINESS SCHOOL

LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO UN OBJETIVO DE CONTROL Y ADMINISTRACION DE RIESGOS

Aug 30, 2022

Por Pablo G. Fudim (CPA; CIA; CRMA QAS), Chief Operations Officer SFAI.


En la actualidad y a partir de los análisis de las principales metodologías internacionales de
Administración de Riesgos (COSO-ERM; BASILEA 2 Y 3, ISO 31.000, COBIT 5.0), así como en los
modelos de diseño de estructuras de Control Interno (COSO 2013), incluso al considerar los
objetivos de los modelos en general, y la función del alineamiento organizacional que forma parte
de la actividad de Auditoria Interna, existe una ausencia de discusión de cuál es el rol de la cultura
organizacional en la administración de riesgos y estructuras de control interno.


Esta falencia en principio podría ser causada por un conocimiento limitado por parte de los
profesionales de ciencias económicas de los factores blandos que gobiernan las organizaciones.
Por ello, debemos considerar una perspectiva diferente y multidisciplinaria, y asumir que la cultura
está constituida por las creencias y tradiciones que rigen la conducta de las personas. Es la síntesis
de todas las variables del liderazgo y, de esta manera, genera una acción en función de un canon
cultural.


En las metodologías antes mencionadas, la cultura es uno de los componentes, es decir, está
subordinada a diferentes objetivos. En mi experiencia, sin embargo, considero que es una variable
esencial para la consecución de los objetivos organizacionales, derribando los paradigmas
vigentes.


Si la estrategia es el primer objetivo de un modelo de administración de riesgos (COSO-ERM) y la
estrategia es el todo o el objetivo más importante de las actividades organizacionales, entonces,
¿cuál de las dos es más importante? Peter Drucker afirmó: "La cultura se come a la estrategia para
el desayuno". Si esta es tan importante, ¿por qué no se encuentra incluida en la Matriz de
Estrategia Competitiva de Michael Porter? Efectivamente, en ninguna de las metodologías
analizadas se incluye este objetivo. No consideramos la cultura en el análisis estratégico o el
Modelo de cinco Fuerzas de Porter, tampoco en el modelo COSO 2013, BASILEA 2 y 3, etc. No
obstante, la consideramos en los análisis de riesgo externo o interno (ISO 31.000; COSO-ERM;
entre otros). ¡Qué paradoja!


Considero entonces oportuno señalar que es necesario un nuevo marco de referencia. Como
ejemplo, en la General Electric (GE) gestionada por J. Welch, la estrategia consistió en "ser el
número 1 o 2 en cualquier negocio que operaran".

Para Michael Porter, esto ni siquiera es una estrategia. Solamente sí constituye la base de una cultura del triunfo. La determinación de ganar infunde el espíritu del éxito que todos disfrutan. Con la cultura del triunfo el foco está puesto en el talento y el crecimiento, y en el valor de la diferenciación. Adicionalmente, la cultura de GE contaba con el valor de la franqueza y la globalización.

Entonces, ¿cuál fue el secreto detrás del éxito de GE? ¿Una ventaja competitiva estratégica en cada uno de sus negocios? El verdadero diferenciador fue la cultura del triunfo, común a todos y, gracias a eso, Welch construyó una organización increíblemente exitosa.


Debemos reconocer que el tono o acervo cultural debe ser un objetivo de la Dirección Superior y
elemento fundamental en un modelo de gobierno corporativo, gestión de riesgos y control.

En este sentido es primordial que el diseño del modelo cultural, la inducción y los procesos de
capacitación y desarrollo de las personas promuevan el afianzamiento de la cultura corporativa,
con el apuntalamiento del área de Auditoria Interna, para que esta área ejecute herramientas y
metodologías que permitan monitorearla permanentemente.

Si consideramos que la función de Auditoria Interna es una herramienta para el alineamiento
organizacional, los profesionales involucrados deben dominar conceptos multidisciplinarios que
les permitan acercarse a la problemática de las conductas humanas y a los modelos de
pensamiento, asegurando que la pertenencia cultural determine las políticas de gestión
organizacional.


De esta forma, es posible ampliar las estructuras de control y modelos de administración de
riesgos en base a una cultura de autocontrol por parte de los colaboradores, y a la permanente
evaluación individual de sus actividades, objetivos y riesgos relacionados.

Estos esquemas generan conductas proactivas que, en un corto tiempo, pueden ser asimiladas al modelo cultural organizacional, regidas por la regla de las 5 E (Economía, Eficacia, Eficiencia, Ética y Ecología).